<tbody id="kkheo"><noscript id="kkheo"></noscript></tbody>
  1. <button id="kkheo"><acronym id="kkheo"><cite id="kkheo"></cite></acronym></button>

    <dd id="kkheo"><big id="kkheo"><noframes id="kkheo"></noframes></big></dd>
    1. <progress id="kkheo"></progress>
      <progress id="kkheo"></progress>
      ??诰W首頁| 新聞中心| 國際旅游島| 房產| 汽車| 健康| 時尚| 教育| 瓊臺人文| 圖片| 彩票| 社區

      ?????

      地產精英博客圈

      王健林:賣10個購物中心套幾百億
      來源: 華夏 作者:李杰 時間:2012-12-11 17:22:12

        [提要]王健林說過:“只要萬達進入的行業,其他企業都沒機會做老大!”而這份霸氣不只是來自膽略,更來自對現實的判斷和掌控力,這或許是萬達突進消費“全行業”背后的邏輯。

       “如果有一天我不想玩了,或者我想清閑一點兒,我賣10個購物中心,也許就可以套現幾百億”,王健林對于萬達的資金狀況很有自信。

        順勢而為

        對于并購AMC,外界普遍不看好,認為這是一個不賺錢或者難以賺到錢的生意。因為美國的院線競爭頗為激烈,已經步入夕陽產業,這與萬達院線在中國的快速發展有所不同,因為院線在中國還屬于朝陽產業。

        那么王健林為何還要出手并購AMC呢?精通財務和善于把控現金流的王健林其實是不會輕率下決定的。

        并購之前,萬達團隊已經跟蹤AMC有兩年之久,對于美國前五大院線都做了調研,而得出的結論是AMC是最適合的目標。首先因為AMC規模較大,排名第二;其次,不是上市公司,利于并購操作;再次,AMC院線位于大中城市核心地段,與萬達院線的定位類似。此后萬達就開始與AMC進行接觸。

        2010財年,AMC實現了6979萬美元的盈利,當時萬達提出以12億-13億美元的價格收購AMC的全部股權,但被AMC股東拒絕,因為其股東認為AMC在2011年時候情況會更好,可以再次沖擊IPO。結果2011年的情況不僅沒有好轉,反而虧損1.23億美元。股價掉了一半。最后收購的時候,股權只值7億美元。

        雖然外界披露萬達26億美元并購了AMC,但是據王健林透露:“其中賬面有3億多美元現金,同時還持有美國最大的上市電影廣告公司的股票,大概價值2億多美元,實際購買股權和債券總計20億美元左右。而對應其擁有的5034塊屏幕,其單塊屏幕價格僅為250萬元,對應國內每塊屏幕400萬的成本,相當劃算。何況你怎么可能同時占有386個這種地段和資源呢?”

        而在萬達并購的過程中,有一個很關鍵的步驟,就是在征得了股東同意之后,先與AMC的42個管理核心人員洽談管理合同,這在后來被證明是非常明智的。

        首先萬達要求管理層接受萬達的財務模型。因為美國的財務指標主要是看EBITDA(息稅前利潤),但是在萬達的財務模型中,是以凈利潤為目標。同時,將財務周期調整為中國的財務報表時間。這兩條實際上是為未來在國內或香港打包上市做前提準備。

        其次,是要求管理層樹立目標責任制,對未來幾年的盈利目標進行反復測算?!澳愕媒o我分析清楚人員成本,每個月,每個影城的盈利狀況,最后讓我看到盈利是切實可行的。最后終于把前面四年的目標責任制全都簽完了?!?/p>

        王健林在要求外籍管理層接受萬達文化的同時,也做出了一定讓步:萬達對管理層承諾不再賣出AMC,同時跟管理層簽訂4—5年的長期合同,同時只派一個董事長和一個副財務總監加入管理層,并且把稅后利潤的10%留給管理人員作為獎金。

        在今年10月,萬達為AMC專門研發的管理軟件上線了,遠在萬里之外,王健林就可以看到每個影城,每周的財務情況,其管控精細程度可見一斑。

        “本來今年我們允許虧損3000萬美元左右,但是不但這3000萬抹平,說不定要盈利一兩千萬美元?!蓖踅×终f到此處,對老外管理層的工作業績很是滿意。

        而對于AMC的大量負債,萬達采取了還一部分高息債,低息債繼續持有的方式來降低財務成本。

        在萬達宣布并購AMC之后,債券價格全部上升,評級上調,這極大地刺激了債權人繼續持有合約的愿望,所有債權人均放棄提前贖回的要求。

        在與美國債權人談判的過程中,由于手握國內諸多大銀行50億美元的授信額度,萬達強勢盡顯,“談也行,不談也行,但就一條,附加條件不會有,同意簽個字,不同意也趕快簽個字?!痹诿绹鴤鶛嗳嗣媲?,王健林底氣十足。

        那么AMC會在萬達手中爆發嗎?王健林并沒抱有太大幻想。

        “我看中的是規模,就算每年5000萬美元的利潤去美國上市,可能也就把我的投資拿回來,掙不了多少錢。但是如果我把它裝在中國或香港的資本市場,可能就完全不一樣了。假如有3億元人民幣的利潤,中國市場股權價值就過百億了,香港也能有七八十億元,相對我投資的40多億元,就有錢賺了。況且我不是圈完錢就跑,我拿融資的錢再去改造影院,盈利能力還能提升。我們承諾未來三年還會再借給他三億美元用于院線改造,目前,首批5000萬美元已經到位?!蓖踅×诸A計100家影城改造完成后,在2016年會有利潤大提升。

        除了萬達影院之外,王健林還準備在中國做足幾場大“秀”。為了能讓萬達的演藝水平達到世界一流水準,王健林挖來了一支國際團隊。

        作為北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開、閉幕式藝術總監,馬克·費舍爾現在已經與萬達簽訂了15年的“賣身契”,簽約期內只能為萬達服務。而萬達巨資打造的楚河漢街將是他的第一個項目。

        不僅僅是馬克·費舍爾,導演了著名的拉斯維加斯的“O”秀、夢秀和澳門的《水舞間》的弗蘭克·德貢及其團隊全部挖來,為此,萬達成立了演藝公司,分給弗蘭克·德貢等人30%的干股,同時保證收入不低于原先水平。為此,弗蘭克·德貢需要保證十年之內確保產出不低于五臺節目。

        此外,世界最頂級的主題公園設計公司、加拿大福瑞克公司,與萬達簽訂了排他性的服務協議。

        如果說王健林26億美元買下AMC是蓄謀已久,他的好友聯想控股董事長柳傳志當年并購IBM或許也對他的并購形成了某種潛移默化的影響。

        國務院發展研究中心企業研究所研究員張政軍在接受《英才》記者采訪時認為:“聯想并購IBM和萬達并購AMC有相似性。他們都是在被并購企業虧損、高負債、股東希望出售股份時候尋找到機會,同時實現品牌的國際化,迅速提升了企業的知名度?!?/p>

        除了商業上的共性之外,也有專家認為,聯想和萬達的國際并購在提升了國際知名度的同時,也提升了對于國內市場和政府的影響力,同時跟國家的政策導向相吻合。聯想走出去之時,正值中國政府倡導提升制造業水平,發展高科技企業的契機,而萬達并購AMC則正好順應了國家鼓勵開拓國際文化市場,創新文化“走出去”,提升國家軟實力的大勢。

        今年9月,成立了萬達文化產業集團,北京市政府給予了非常優厚的政策,比如融資、土地和進京指標等。該集團目前旗下包括10家企業:萬達院線、AMC、影視傳媒、演藝、大歌星、電影樂園、主題公園、《華夏時報》、商業經典、文化旅游城,涵蓋7個行業,2012年預計收入將突破200億元。

        而在這200億元的收入中,美國第二大院線AMC2011年的收入就有約25億美元,今年或將達到140億元,可見并購AMC對萬達文化產業集團的分量。

        “這公司一注冊,年產值就是200多億。那就意味著中國最大的文化航母現在已經在北京了”王健林對媒體談及商道時說,做企業一定要順勢而為,看準國家的經濟大勢。

        終極模式

        隨著王健林把產業從商業地產,逐漸延伸至文化產業、旅游投資、零售消費,以高速擴張聞名的萬達模式或許又要被賦予新的含義。

        在《英才》記者日前對蘇寧集團董事長張近東的采訪中發現,曾經以家電連鎖為主要業態的蘇寧,也在向商業地產、百貨零售、電子商務等領域進軍。

        據媒體報道蘇寧在全國的土地儲備超過3000萬平方米,而截至2012年上半年,萬達的土地儲備達到3900萬平方米,其中新增土地儲備550萬平方米。

        同時,兩家公司集中拿地的時期也都是在2008年以后。

        蘇寧置地在2008年經過增資之后,土地儲備擴張迅速。目前,在商業地產方面,蘇寧置業已涉足北京、上海、南京、天津等全國眾多一二線城市,儲備了80余座蘇寧廣場、蘇寧電器廣場。

        顯然,2008年的金融危機給萬達和蘇寧等企業以千載難逢的良機。據王健林介紹:萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目,2009年初又是十幾個,土地的價格低得驚人。在上海和南京這樣的城市,萬達拿到的土地價格也就每平米1000多,2009年開盤價格是地價的十幾倍。

        沃爾瑪家族傳承的啟示

        究竟誰占便宜了?

        雖然王健林并非零售業出身,但在采訪中,卻對沃爾瑪家族的歷史如數家珍。其中,特別佩服沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的用人之道。

        “給我教育最大的一個人就是沃爾頓”,面對《英才》記者,王健林不由得感慨起來。如今已經58歲的王健林,雖然身體無礙,但也已考慮萬達的傳承。

        1992年,山姆·沃爾頓去世的時候,沃爾瑪的銷售業績只有100億美元,利潤也不過三四億美元。他有三個兒子,一個女兒,一個老婆,但是這五個人,他沒有選中其中任何一個人,而是交給了職業經理人團隊。其中更是有意提拔了1979年加入公司的李·斯科特進入管理層。而當李·斯科特2008年從CEO的位置上退休的時候,沃爾瑪當年的營業收入達到4000億美元。與此同時,沃爾瑪家族也收獲頗豐。在美國富豪排行榜上,沃爾瑪家族占據了五個位置,從第三到第七位,其財富數量大于比爾·蓋茨和巴菲特的總和。

        對于沃爾瑪的這段經歷,王健林如數家珍:“你說究竟是誰占便宜了?如果把公司給他三個兒子,說不準就把公司干沒了,像凱瑪特(美國日用品連鎖零售商巨頭),當年多大的公司不是破產重組了嗎?”

        面對《英才》記者,王健林自稱不是很傳統的人,未來萬達并不一定會交給他的兒子?!拔壹依餂]有一個人在公司,現在萬達再走國際化,三四十歲的副總裁好幾個,也許未來看誰行就交給誰了?!边h不如前。

        蘇寧從連鎖零售進軍商業地產,而萬達發展商業地產同時伴生連鎖零售、文化旅游,兩家大民營企業的殊途同歸難道僅是一個巧合嗎?

        張政軍認為:“零售和地產處于價值鏈利潤率高、低不同,差異很大的兩個區間,零售企業雖然市場規模很大,但是利潤很薄,如果有實力就希望進入高利潤的商業地產領域。同時,做商業地產的公司雖然利潤很高,但是希望通過零售連鎖來烘托商業地產的人氣,對商業地產形成反哺。具體到萬達來說,有的項目處于比較偏遠的地區,但是如果有好的零售連鎖、旅游文化品牌,就能提升商業地產的價值,對招租等有利。而蘇寧為了發展零售連鎖,同時控制租金成本,就希望能夠在好位置拿地,提升單店利潤的同時,又能夠獲得商業地產出租收益?!?/p>

        其實,萬達、蘇寧的模式演進,還可以參照沃爾瑪進行類比。

        作為世界上最大的連鎖零售商,沃爾瑪一直是業界孜孜追求的標桿企業。

        當外界更多的看到沃爾瑪的供應鏈管理和先進的信息系統的時候,卻少有人知道沃爾瑪有60%的收益是來自地產增值。沃爾瑪早在發家之初,就在全美土地價格低廉,未來人口增長可能性高的地方購買了諸多地塊。早期儲備的商業地產為沃爾瑪帶來了巨額的固定資產這個抵押資本,成為了沃爾瑪貸款快速擴張的基石。

        實際上,沃爾瑪在產業資本關聯的大網里,處于優質地段的商業地產控制大量的顧客資源,而后顧客資源轉移增加零售店利潤,最后零售店部分收入以租金的方式補貼給地產業務。這就是典型的“零售+地產”價值鏈。商業價值在沃爾瑪內部流轉、交換,卻并不容易為外人所知。

        “很多人覺得萬達是不是全產業鏈,其實你仔細想想都是有相關的多元化,購物中心、百貨、酒店、電影院線、旅游度假,無非旅游度假稍微跳出來一點兒,沒在萬達廣場里面,但基本上也都在相關多元化。說來說去還是圍繞消費者轉,沒有跳出消費?!?/p>

        王健林對沃爾瑪家族的經營之道了解頗多,他認為,未來萬達打造的文化、旅游、零售等品牌也是為了能夠與商業地產板塊形成遙相呼應的掎角之勢,從而形成價值鏈的整體提升,或許這又會演繹成萬達的新終極模式。

        據網絡資料顯示,王健林的獨子王思聰目前擔任北京普思投資董事長、萬達集團董事。與王健林相比,王思聰行事更為高調,2011年因在微博上炮轟張蘭而成為網絡紅人,而最近王思聰贊助的星際戰隊iG在第二屆DOTA2國際邀請賽中斬獲冠軍,王思聰又追加100萬美元獎金,將戰隊獎金總額提升為200萬美元。王思聰的年少輕狂和王健林的老成持重形成鮮明的對比,未來能否繼任,的確很難確定。

        “我的孩子還小,才24歲,能否接班要看他的本事,我至少再看5—8年,他有能力能夠被大家接受,他就接班,沒有能力不能被大家接受,他就不能接班,我就用職業經理人團隊操作這個公司,他只是其中一個股東,享有他的資本分配就行了。萬達員工現在以每年2萬人的速度遞增,到十年后我交班的時候,估計會超過30萬人了,那就是30萬個家庭,你就不能隨心所欲了,就不能一定交給兒子,萬一他不行呢?那不就麻煩了嗎?”王健林在接班問題上,考慮的顯然不僅是他自己的意愿。對于外界對他強勢的評價,王健林無所掩飾:“企業家強勢有利于決策,如果足夠聰明也不犯錯誤,那企業走的快,但是如果固執就容易犯錯誤。我就努力在這兩個方面找平衡吧。其實你想,企業最主要還是靠企業家,我不同意集體智慧決策。集體決策,那都是扯淡。隨便舉個例子吧,沒有柳傳志可能就不一定有聯想,沒有我就不一定有萬達,作為企業家來講,他是企業的核心,對企業文化形成是有很大作用的,但是確實要努力避免將來獨斷專行和聽不進不同的意見,這就要看自己怎么掌握好平衡?!?/p>

        王健林給自己定下的退休年齡是68歲?!霸龠^十年我就退休了,希望退休以后做做慈善?!睋?,明年王健林就開始招募慈善基金的管理團隊。

        “我的慈善基金每年能分到很多錢,怎么花掉也是很專業的一件事”,王健林對于任何事情都有著一絲不茍的態度。

        提及與比爾·蓋茨的選擇一致,王健林風趣地說:“美國人是全世界飛來飛去,想管的事太多,這就是美國人的毛病,而我只在中國做慈善?!?/p>

        萬達模式的挑戰
      ?

        無論是外界對萬達資金的質疑,還是王健林對萬達資金的自信,都有一個不容回避的問題,面對越來越密集的商業地產開發,萬達模式是否可持續?

        雖然,王健林對2012年上半年,萬達僅有一家廣場和兩家酒店開業的解釋是:“很多人不清楚,商業項目不適合在上半年開業,以前也是集中在三、四季度,全年30個項目開業計劃不變?!钡珜嶋H上,王健林對經濟形勢的改變已有預估。

        萬達高層透露,在一次內部會議上,王健林就預警:從2012年開始,中國經濟徹底進入中速增長期,每年增長6%—8%,今后二三十年還會繼續增長,但會逐年降低速度。而萬達上半年出現的20年來首次增速放緩,已經說明經濟困難局面反映到了“抗周期”的消費行業。主要表現為:一是以前每年每個商場的人流同比增長都是兩位數,但今年跌至個位數;二是客單價(每位顧客購買的商品金額)在下降;三是商家減少開店,從以前的來者不拒,到今年開店計劃大幅度減少。

        專家們認為在目前狀況下,房地產投資還有所增加,相當于原來十個人吃飯,現在十二三個人吃飯,可以想象房地產企業經營的困難。未來狼多肉少已成定局。

        商業地產的困局,其實早在2010年就埋下了伏筆。

        地產界人士算了一筆賬,2010開始宏觀調控,下半年開始搞限購,資金開始集中投入商業地產。但是一般的企業不會有萬達的速度,兩年就能開業,一般企業操盤項目都是3—4年,也就是說在2013—2014年商業地產將進入開業高峰,隨之而來的則是招商競爭,也可能建完之后招不到商,或者招商之后,開業3—6個月經營不好關店。

        在戰術層面,王健林認為商業地產與住宅地產相比有很多不同。

        “我這十幾年就講一句話:招商在前、建設在后。說白了核心一點就是為了規避很多毛病(行業潛規則)。比方說你要先建成再來招商,正常市場應該給你100塊錢一個月,有品牌的商家一看你已經建成再招,我就給你50塊錢一個月,你不讓它進去這50都沒了,這就造成你原來的預期、盈利模型全部被打破,你可能連還本付息的能力都沒有了。所以我的經驗是先把商業資源搞好再來做商業地產,但很多企業不是這樣的。這些年,我給幾個大銀行做顧問,處置了好幾個這種購物中心項目,最后的結果都是很慘?!?/p>

        在整體經濟減速的情況下,為了躲避住宅的限購而被迫轉戰商業地產的諸多房地產企業,或許又會落入另一個尷尬境地。

        “轉型最好是主動的,有意識的,而非被迫的,從戰略層面來講,一般被迫轉型獲得成功機會就小的多?!蓖踅×终f。

        豪賭旅游

        在王健林的指揮下,萬達開始有意識地調整其戰略方向,旅游地產則是萬達轉型的重要方向之一。

        無論外界怎么看,王健林對于長白山萬達城的定義就兩個字“顛覆”。

        為了打造長白山,王健林去考察過加拿大的著名滑雪勝地威斯勒,他的印象中,那里只是有上百家酒店的小鎮。

        而在王健林的構想中,萬達的長白山項目不去占用長白山原有的景觀資源,而是通過總共200億巨資的投入,打造一種復合型的“大旅游”模式,把商業、旅游、消費、文化進行多要素組合,文化中心、電影院、卡拉OK、電玩城、博物館、滑雪、購物廣場等產品全部納入進來。同時規劃十幾個不同品牌,不同檔次,不同風格的酒店,以滿足不同需求。在21平方公里的范圍內進行整體規劃,然后分期實施。

        “建出來的東西是一股腦想好的?!蓖踅×终J為投資規模和內容的復雜性是聯系在一起的,投資越多、樣式組合越復雜,意味著吸引力會更大。

        王健林的龐大構想意味著顛覆的同時,或許也意味著風險。

        雖然據媒體報道,萬達長白山項目的拿地成本幾乎可以忽略不計,但投入200億元巨資打造一個旅游地產項目,萬達的現金流是否還依然健康?而這也正是王健林最為關心的問題。

        對于商業地產項目,萬達可以依靠銷售住宅,甚至可以依靠出售寫字樓來平衡現金流,但是對于“一生可能只去一次”的長白山,萬達又靠什么來平衡現金流呢?

        在王健林的模型中,以長白山為例的旅游地產項目,一半現金流來自于住宅的銷售,另一半則來自旅游本身的盈利能力。

        對于長白山旅游地產這種新鮮事物,王健林也承認萬達是在摸索階段?!斑@是一種創新,也在試驗當中,我不敢百分之百打保票說我每一個行業都能做到最好。但是,你不做全,多要素不組合,僅僅搞幾個雪道,配幾個酒店,這能做到一流嗎?你覺得會有吸引力嗎?人家憑什么到你那去投資呢?”

        在長白山旅游度假區,萬達規劃了400多萬平米的住宅,但目前售價只賣到3000多元/平米,400多萬平米的住宅僅能回收100億元的投資,那么其余的部分也只能依靠旅游、文化等項目來進行回收。

        “長白山200億投資怎么會賣出稅后利潤200億呢?神仙也做不到。如果住宅能夠把整個投資稀釋掉50%,甚至40%,我就有勇氣投更多的資金在文化和綜合性內容上。否則,你就沒有勇氣投200個億,可能就變成50個億了”,王健林依然謹慎。

        從今年7-9月的第一個銷售季來看,銷售情況超出此前的預計。如果未來能夠增加航班,解決交通問題,王健林相信銷售情況會更好。

        而與長白山南北遙相呼應的萬達西雙版納項目,出自大旅游概念的同一構想,與長白山項目不同的是,西雙版納項目增加了一個以水為主題的水秀演出,同時為了配合養老地產的需求,規劃建設了一所5萬平米的三甲醫院,同時有中、小學的配套。據王健林透露,西雙版納住宅的銷售情況要好于長白山。

        雖然旅游地產未來存在不確定性,但令人關注的是,在地方政府的支持下,融資渠道卻較商業地產暢通得多。

        據媒體報道:“長白山國際旅游度假區開發有限公司”的被抵押土地共37塊,共獲得貸款6.2億元。而作為撫松縣政府融資平臺的恒信投資管理有限責任公司,曾經承辦了6億元的《長白山國際旅游度假區投資擔保函》。地方融資平臺為商業項目作擔保,顯示出地方政府對此項目的支持力度。

        南開大學旅游與文化發展研究中心研究員裴鈺在接受《英才》記者采訪時表示:“現在宏觀調控的情況下,旅游地產是一個很好的融資手段。在今年6月的一次機構交流會上,華僑城高層透露,準備將歡樂谷的門票作為收益憑證,在深交所掛牌。短期內,旅游地產無法回籠投資,但是通過資本運作,可以獲取發展所需的資金?!?/p>

        而參與長白山開發的泛海集團,也在2011年曾為長白山國際旅游度假區南區項目公開發行總額為28億元的公司債券。

        萬達目前雖然并未以長白山收入進行公司債融資,但是其聯合泛海集團、聯想控股等有實力的企業共同開發,也緩解了萬達自身開發的資金壓力。

        從萬達廣場如雨后春筍般冒出來開始,外界對于萬達集團(以下簡稱萬達)資金鏈的質疑就從沒停止過。而今年遭遇房地產嚴酷的調控,整體經濟形勢嚴峻的背景下,萬達的日子像大多數房地產企業一樣,注定不能平靜。

        全年計劃開業18家萬達廣場,12家酒店,上半年卻只開業1家萬達廣場,2家酒店,以執行力著稱的萬達,全年計劃是否落空?

        連續5年,萬達的收入及資產規模增速都在40%以上,而今年上半年集團收入卻同比減少9%,被業界稱道的萬達速度是否會從高不可攀的位置上跌落?

        面對外界的重重拷問,萬達集團董事長王健林告訴《英才》記者:萬達并沒有刻意控制速度,年底前30個項目會全部開業,而全年萬達集團營業收入將達到1500億元,仍能維持40%的增長。

        盡管輿論的噪音似乎越來越大,甚至還有莫須有的謠言,但這些都不會影響已過天命之年的王健林的心境。8月底參加完長白山論壇之后,王健林還以《民企力量》為題賦詩一首:

        “民營企業求發展,長白山下辦論壇。高官名士話商道,富商巨賈論賺錢。經濟必須穩增長,就業一定要優先。中國前途何須愁,放眼動力在民間?!?/p>

        58歲的王健林,掌控著資產數千億的商業帝國,涉足地產、文化、旅游。到年底,萬達集團擁有已開業的萬達廣場66家、五星級或超五星級酒店38家、影城453家、百貨商場57家,而正在建設中的萬達廣場仍有50多座,此外還有長白山、西雙版納、大連金石等巨型旅游地產,以及總投資500億元的武漢中央文化區。

        然而,當人們的目光聚焦于萬達商業地產的急速崛起,聚焦于新近巨資打造的文化、旅游航母的時候,卻對萬達背后的整個資本脈絡知之甚少。

        萬達的產業鏈條與資金鏈條緊密相連,有統計,萬達在建項目以及并購AMC,總投資將達2000多億元。面對如此龐大的投資規模,萬達將如何支撐?王健林又如何運作萬達的現金流和融資渠道?

        萬達以26億美元并購美國第二大院線,出人意料的成為中國文化產業最大的跨國公司后,一家征戰海外多年的世界500強企業的老總對《英才》記者表示了對萬達并購AMC的擔憂:“美國人都無法掙錢的公司,我們買過來就能掙錢嗎?”

        其實,持有如此懷疑態度的人并不在少數,王健林卻告訴《英才》記者,AMC今年就可能扭虧為盈。但是,他心中也很清楚,在院線競爭激烈的美國市場,“想圖AMC賺大錢也不太可能”,那么,萬達為何要冒著巨大的債務風險,參與大洋彼岸的這次收購呢?

        當《英才》記者以資本的視角對話王健林,對于萬達正在經歷的戰略轉型才有了更深的認識,也對萬達并購AMC背后的意圖,有了全新的解讀。

        高負債謎團

        萬達的高速擴張,究竟會不會有資金問題?

        根據媒體報道,2011年上半年,萬達共發行10次信托融資,募資逾78億元(在萬達的信托產品中,大部分為股權信托,其中部分產品披露的信托規模在5億-15億元).

        從時間點上來看,萬達連續發行信托融資,顯然是受國家宏觀調控政策制約,銀行對房地產貸款緊縮所致。此前,依靠銀行貸款滾動開發的模式受到抑制,而信托融資顯然成為包括萬達在內的眾多房地產商資金的重要來源。

        其實,在王健林看來,REITs (房地產信托投資基金)是一種非常好的融資渠道,其好處有四條:第一,相當于直接融資,不從銀行貸款,規避了金融風險;第二,開辟投資渠道,買股票被宰,存款又負利率,REITS平均回報6%-7%,而且單份投資較小,增值又穩當;第三,支持商業終端建設,利于擴大內需;第四,解決就業,大型商業中心就業5000-10000人。

        可惜,至今中國還未放行REITs,也正因此,逼萬達走出了“住宅+商業”,依靠住宅平衡現金流的“萬達模式”。

        但是,高負債問題依然是媒體詬病最多的。

        據媒體算賬,2009年,萬達總資產約741億元,負債約688億元;2010年,總資產增至1414億元,負債1280億元;2011年,總資產增至2030億元,負債1825億元,由此有人推斷萬達的資產負債率長期維持在90%左右,其高速擴張依賴于高負債率。

        其實,房地產業從某種程度上說就是金融業,采訪中甚至有專家認為:如果說地產商對資金不渴求,從某種程度上可以理解為,這家公司已經沒有了擴張的銳氣,已經過了青春期。顯然,對于萬達來說,青春期剛過一半。

        王健林對所謂的高負債率并不認同,他掰著手指對《英才》記者說“首先,萬達根本就沒有90%的資產負債率,其次,萬達的凈負債率恐怕是全中國房地產商中最低的?!?/p>

        所謂凈負債率,是指金融負債減去金融資產。按照中國的會計準則,房地產企業的預收賬款計入負債,而且占有很大的比例,行業平均水平為負債的50%左右。以萬科為例,2012年三季度,資產負債率為79.4%,剔除預收賬款后,凈負債率為37.7%。而王健林稱,萬達的凈負債水平也僅為總負債的一半左右。

        萬達與萬科相比,又有不同。萬達是以持有商業物業為主的房地產企業,資產大都是不動產,以入賬的成本來作為負債基數(也就是分母,總資產),其受資產估值的影響就更大。

        以北京萬達廣場為例,三棟大樓共22萬平米的建筑面積,當年的總成本是21.4億元,平均每平米成本9700多元。按照中國的會計準則,不動產需要進行折舊,如按照30年折舊來計算,平均每年折舊7100多萬元,而從2006年建成至今已過6年,共折舊4.26億元,其萬達廣場的賬面價值共計17.14億元。但是目前,與萬達廣場同區位的寫字樓每平米售價至少5萬元,如果按照此價位計算,萬達廣場的資產估值將達到110億元,是其賬面價值的5倍多。

        萬達旗下持有的商業地產中,有如此大差距的,并不止北京萬達廣場一家。據王健林透露,目前持有的1300萬平米物業絕大部分有此類現象,“這1300萬平米物業如果用來評估或者市場銷售,翻一倍一點問題都沒有,因此凈負債率還會更低?!彼?,王健林認為如此報道萬達的資金危機顯得有些不負責任。

        采訪中也有專家指出:雖然會計準則對不動產估值的規定有待商榷,但目前不僅是萬達這種房地產企業,就算一般企業對于名下不動產的評估入賬,如無特殊需求都不會操作,其原因便在于評估入賬后的所得稅問題還懸而未決,在不進行資產出售的情況下,一般不會對舊有不動產進行重新評估,相反還會折舊處理。

        “如果有一天我不想玩了,或者我想清閑一點兒,我賣10個購物中心,也許就可以套現幾百億”,王健林對于萬達的資金狀況很有自信。

        對于王健林的說法,《英才》記者采訪了國元證券首席策略分析師劉勘,他認為:“無論是凈資產還是凈負債都不足以評價一家房地產企業,關鍵還要看經營性現金流。因為通脹的存在,商業地產一般都會升值,但是升值不一定就有市場。商業地產的出租率,取決于地段、交通、周圍居民的消費欲望等諸多因素,其資產價值的高低,關鍵看現金流?!?/p>

        一位萬達高層告訴《英才》記者,王健林視現金流和財務預算為萬達的生命線。萬達對于現金流的把控可謂嚴之又嚴。在萬達的投資、建設、開業、現金流四個層面的計劃中,前三個層面是工作計劃,由各個分公司來申報,集團審核,而最后一個現金流計劃,則由集團信息中心、財務部和計劃部一起起草制訂,每年11月底由王健林親自簽署下發。

       獨家高端領袖對話萬達圖謀消費帝國

        采訪中,這位“萬達模式”的締造者在霸氣之外,留給人的印象卻是縝密和遠慮。宏觀經濟數據信手捏來,對行業指標了如指掌,援引史料印證發展模式,理據充分,邏輯清晰。但他也毫不猶豫:談“規?!本驼勛畲?,談“檔次”就談最高端,談“模式”就談最前沿。

        王健林說過:“只要萬達進入的行業,其他企業都沒機會做老大!”而這份霸氣不只是來自膽略,更來自對現實的判斷和掌控力,這或許是萬達突進消費“全行業”背后的邏輯。

      ????? 商業地產增速

      ??? 《英才》:萬達商業地產規模巨大,盡管其他領域增長較快,但今年商業地產似乎有急剎車的跡象?

        王健林:萬達今年上半年純商業地產比去年降低了9%,其實這跟地產行業都有關系。如果在一年的某個時段來看,可能會出現數字同比去年有所降低,但是應該看全面的數字。去年萬達商業地產項目是903億,今年我估計商業地產項目會接近1100億。如果按照商業地產公司來算,應該接近1200億。這同比去年凈增200億以上了,在當前經濟放緩的情況下,200億的增長相當于20%以上,也算不少了。

        《英才》:那萬達曾經的40%年增長還會有嗎?

        王健林:萬達連續五年,一直到2011年之前都是同比40%以上的增長,去年過了千億,今年假如到1500億,那就有40%了。然而隨著萬達規模越來越大,明年能不能維持就難說了,明年在1500億的基礎上再增長40%,那就需要凈增600億,會感到吃力。但是萬達在看得見的這十年之內,每年維持20%以上的增長是不成問題的。

        《英才》:你認為商業地產最壞的年份是在兩年后?

        《英才》:未來萬達的商業地產經營模式是怎樣的?

        王健林:今后20年商業地產對萬達來說就基本固化和工廠化、標準化,通過萬達信息中心2011年推出的“購物中心模塊化管理軟件”管理。

        進軍旅游產業

        《英才》:旅游產業的投資是否比商業地產更大,比如長白山項目?

        王健林:那當然了。

        《英才》:那投資回報相比商業地產是否更好?

        王健林:這個東西還在摸索,模式上其實還是和地產有所結合。長白山這個度假區規劃400多萬平米的住宅,現在因為這個度假區剛開業,另外人們對這個認識還不夠,房價只能賣3000元每平米。但是我相信隨著時間的推移,比如五年以后、八年以后,也許能賣到七八千元,那賣個400多萬平米就把這個投資收回來了。

        《英才》:還是用住宅來平衡?

        王健林:事實上還是用住宅來平衡,有地產的模式在里邊。包括我現在的文化旅游城,我也做了一小部分的住宅。住宅開發這塊把我整個投資稀釋掉50%,或者稀釋掉40%,我就有勇氣能投更多的文化內容和綜合性內容。

        《英才》:這與以前的盈利模式豈不是一樣了?

        王健林:應該說核心的盈利模式是有變化的,過去我萬達廣場靠住宅開發,現在都不是住宅了,在2011年萬達銷售項目當中60%來自非住宅類。銷售的物業就基本把我們萬達廣場開發的錢流回來了。

        《英才》:像萬達這樣的全產業鏈是否影響整體效率?

        王健林:我們自己也是試驗當中。我不敢百分之百打保票說我每一個行業、每一個產業都做的最好。但是如果你不做全,多要素不組合,你就沒有創新的能力,你就沒有新的吸引別人的地方。

        盡管全產業鏈對我們人才、知識經驗都是挑戰,但是如果沒有這個決心,或者說沒有這個膽量,那不去做就永遠也做不成事。

        中國院線大鱷

        《英才》:當初你怎么發現AMC的呢?

        王健林:萬達當時就是想把電影院做大,做大以后就要走并購路線,而并購肯定是美國最好。所以我們就派了一個團隊去做調研,把前五大院線摸了個遍,我們覺得最優質的資產是AMC.

        《英才》:有人說AMC買貴了,你怎么看?

        王健林:不要人云亦云。舉個例子,萬達花26億美元,AMC當時賬面有3個多億的現金,它持有的股票是2億多美元,這兩個隨時可以拋,加在一起就6億美元,我就等于20億美元買下來。20億乘6.3是126億,對應5000塊屏幕,每塊屏幕只有300萬多一點。不要說在美國,在中國每塊屏幕的成本400萬,何況怎么可能同時占有338個這樣的地段和資源呢?

        《英才》:AMC未來盈利能力怎么樣?

        王健林:想要AMC賺大錢也不太可能。我就是要這個規模,另外利用兩個市場的資本差價,在美國就算每年我做到5000萬美元的凈利潤去上市,可能也就是把我的投資拿回來,掙不了多少錢。但是要把它裝在中國的資本市場,或拿到香港市場去上市,可能也就完全不一樣了。

        我再拿這個錢去投資,把所有的影院全都重新改造一遍,院線盈利就真的提升了。

        劍指消費帝國

        《英才》:未來萬達的定位是否已不是一家房地產公司,而是一家文化產業集團?

        王健林:也不是文化產業,我給自己定的方向就是2020年萬達徹底轉型,萬達標志就是以文化旅游為支柱產業,同時包括購物中心、商業地產。文化、旅游、商業地產各為支柱產業的一個企業集團,但是整個企業已經不是以房地產為主業,房地產的收入來自于房地產銷售一定要低于50%。

        萬達現在拼命發展旅游、發展文化產業,而且做零售,做大萬達百貨,都是為了這個目標努力。為什么呢?有些人會覺得是不是房地產名聲不好聽我才這么做?不是這樣的,只是房地產看不到長期現金流,說穿了就是這種情況。

        《英才》:為什么?商業地產畢竟有穩定的租金。

        王健林:我做商業地產,但我因為沒有上市,需要開發銷售來獲得現金流。當然如果今后上市了,上市募集這點錢也支持不了我每年投資1000億或者更多來建這么多購物中心。

        《英才》:要依靠旅游文化來支撐?

        王健林:旅游文化它本身是國家扶持的產業方向。國家關于支持旅游發展的意見是今年初才出臺的,文化產業大方向的會是去年底才開的,我們這個做到前面去了。而且更重要的是,商業地產說穿了還是在做項目、做現金,是企業層面來考慮的。做旅游投資,特別是做文化產業,是在做歷史,做成就感。

        其實萬達就是圍繞一個概念消費行業,不管是建購物中心、酒店、文化產業、旅游、百貨,都是消費概念。為什么圍著這個做呢?我始終有一個觀點,13億人就是最好的市場,就是我最大的依靠。13億人窮的時候是負擔,可是13億人富了以后就是最大的市場。

      (編輯:陳婷婷)
      ?

      網友回帖

      • 1
      • 2
      • 3
      炸金花